阿米巴经营分享:传统4大管理错误,看看你的企业中了几条?

阅读:   时间: 2018/1/11 10:45:01  【打印】  【关闭

前几年经常有人犯一些传统上的管理错误,让企业的高层管理部门的能力大为蒙羞。

一直被当作有远见的企业家和工作质量的典范的知名领导,不得不退位、离职,陷入一个难以脱身的深渊。事情的发展真的无法预见吗?公司落到不可收拾的地步原因在哪里?要归咎于经济形势、经济和产业政策,还是企业的管理者?

这种情况大都是多种因素共同作用下造成的。但无论是什么情况,无论经济形势、经济政策、汇率波动、劳动力成本,还是税收压力都带来影响。但从最近的情况看,都是管理者犯的一些传统的严重错误,至少是能够避免的。

他们犯的错误有的戏剧性地反映了有能力和好的企业管理是多么重要,企业管理者所犯的错误还显示出时代思潮和时尚潮流对人们的思想能带来多大的危害。这类错误对广大民众来说是必须容忍的,可对于经济界和社会上的高级领导是不可原谅的。

这些案例的细节和概念有所不同,但原因和过程的基本模式都是一样的。

错误1:错误理由指导下的产品多元化

从大量案例中发现,企业的困难和障碍与错误的产品多元化政策有关。我并不认为产品多元化肯定失败,这方面有成功的例子,但成功者不多。大多数产品多元化的结果要么失败,要么勉强成功。

大多数企业的成功都是专项产品的成功,在产品多元化的成功例子里,要么企业遇到非同一般的有利形势(如长时间持续的经济繁荣时期),要么企业家们有非常精明的头脑。

通常人们主张产品多元化是因为另外三点理由:扩大规模与增长、分散风险和协同作用。这三点理由恰好是重要的危险之源,但是危险被一厢情愿的计划蒙住了。

扩大规模与增长,就其本来意义而言决不能当作企业的最高目标。为了扩大规模而扩大规模是一种错误战略。这和反对扩大企业规模没有关系。大型企业和扩张中的企业是没有什么值得否定的,但不能因为要扩大企业的目标去采取什么行动。总是有太多的管理者不能把规模与实力区分开来。导致增强实力的规模是好的,实力与市场地位有关。扩大企业的规模,搞好了是“增肥”,搞不好是“癌症”。对企业扩大规模的错误认识,其背后原因要么是不懂企业管理,要么是管理学中的称霸思想。

为了获取更高的利润,也不是无奈进行规模扩大的好理由,这就常常为将来的灾难埋下了隐患。赢利绝不能当作企业经营的最高目标,赢利必须理解为衡量一个企业是否达到真正目标的最重要标准。这里所说的企业目标指通过它的市场表现赢得满意的客户。这个思想在企业界还是有大部分人不太相信,因为是与股东价值的理念相矛盾的。

要推行产品多元化常常拿分散风险作为理由。企业的分散风险尽管可以是投资者的一个很好的理由,但从来不是管理学中产品多元化的理由,这两者是不同的,必须严格分开。产品多元化实际上不能造成分散风险,而往往造成风险的累加。不同生意的数量越多,越可能失败。

协同作用是推行产品多元化最危险的理由。我并不否定协同作用的存在,但是在经济领域则很少有。如果我们去追根问底,几乎每次都发现,许多管理者所称的协同作用背后藏着的是简单的人所共知的经营想法。既没有提出特别的问题,也不需要什么新的名称。

错误2:一体化技术集团公司和对高科技的迷恋

前些年企业界出了一些事,其中一个重要原因要归咎于“一体化技术集团公司”的理念。让人奇怪的是,有人对企业的经营目标都说不清楚。企业经营的根本目标和企业的任务首先是“目标向外”,即针对市场和客户。其中包括的不仅是目前的客户,还包括明天的市场和客户。这就是说,不光要面向眼前的,还要面向潜在的市场和客户。

在企业目标的定义里,根本没有“一体化技术的集团公司”这一说。这种指导理念是彻底“目标向内”的,没有比这更好的形容了。在这一理念下,企业把自己的注意力都放在周围世界不感兴趣的事情上。

世界上不需要“一体化技术的集团公司”,需要的是汽车、计算机、计算机软件、飞机、机床、船舶、电视机和冰箱等。这些商品究竟是怎么研制生产出来的,谁都无所谓;用的什么技术,是一体化技术还是非一体化技术,谁都不感兴趣。有时候为了生产某个产品,必须要把技术上的几个部分组合到一起,这不算新鲜事。类似的情况几乎每个行业都有。那这么个神乎其神的名称又是干什么的?

与“一体化技术集团公司”这个错误指导方针紧密联系的还有一个同样危害不小的错误理念,特别是当这个错误理念超越了少数一些企业的范围并普及开来以后。那就是,认为每个企业都必须是“高科技”或者“高化学”,或者别的什么“高”,认为企业的未来和生意的成功都全部取决于高科技。许多政治家整天把它挂在嘴边。

将来我们肯定会有更多的高科技,也有企业不得不积极与高科技打交道,但说到高科技的全面普及,那就彻底错了。如果企业界都来把目光瞄准了高科技,那么对国民经济也是有害的。人们就忽视了“低科技”或者“非科技”领域巨大的商业机会。创新当然是重要的,但仅有一小部分才涉及高科技。高科技也制造了新闻大标题,激发起热情,引起了许多热闹。高科技也让年轻工程师们着迷。

高科技并不是关键,人们为了创造客户价值,需要的是正确的科技。究竟应该是高科技、低科技,还是非科技,必须放到客户价值的服务中来决定。

错误3:日益严重的复杂性

谈论复杂性、谈论世界,成了知识界和管理界的时尚。世界变得复杂,一天比一天更复杂,这当然是事实,但也带来了后果。有人把它当作决策的依据和理由,推出一些也很复杂的事情,让产品种类爆炸式增长。三十几件事情同时开始,无数项目一起上马,指挥棒伸到各个角落,公司开了一家接一家,结果复杂化日益严重,像癌症一样损害着企业。这是对复杂化的错误应对。

管理者的任务正好相反,他的任务应该是:为了让企业还能够掌控,应当保持足够的简单。想要企业超出掌控范围,这是最容易不过的事了,都不需要管理人员和咨询人员。

好的管理人员,他们用智慧把企业控制在实际占优势的事项上,在管理中实现把相关的任务让普通人也能完成。好的管理人员敢于抵制赶时髦的思想,他们让自己和同事在那些煽动者的鼓噪声中不为所动。好的管理者采用的策略是尽量增强企业对外界动荡的抵御能力,无论是经济衰退、汇率波动,还是政局变化。

错误4:个人崇拜

一位新上任的财务董事第一件工作就是让人把同事的公车清单送来。他发现,每位董事平均有3辆公车,而他自己只有1辆。员工们指望着,有人敢于出来把那些“特权”给砍了,刹一刹歪风。结果他们失望极了,他做的第二件事却是给自己再另外弄两部汽车。我们要如何看待这样的人?这不是编出来的故事,而是令人伤心的事实。

还有这么一位新任董事会主席,他要了一张巨大无比的办公桌,搬不进走廊和门内,结果不得不拆掉一堵墙,才把主席办公室的这件象征物弄了进去。

这些人把自己当成太上皇,可以不惜手段来提高自己形象,把别人看作笨蛋,让别人感到缺了自己不行,在每个大会上以经济界的前辈自居,不去关心自己的生意,却让五六个人为他的发言和著书立说写稿子。理智的人瞧不起这类人,人们几乎不会尊重他们,也不会感到可信和值得学习。

没有人认为,这一切预先看不到。达到高级职位的人,搞个人崇拜,或者接受个人崇拜为他自己的特权和荣誉服务,在他的个人履历里应该有足够的前科迹象。科学的说法就是“重大事件”。对于这样的岗位工作,不可能没有只言片语的记载,人们只要愿意调查或者关注。个人崇拜的倾向很早就会明显地表现出来,即使开始只涉及一些小事情。

还有足够多的高层管理人员,他们靠真正的业绩得到提升。但上面的例子并不是杜撰的,而是确实发生了,这不是个案,在企业界也不是偶发事件。

有人认为,经济太重要了,为了经济可以放任管理者。事情不应当这么想,正因为经济太重要了,所以不能放手给那些不称职的管理者。


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